Praxisbericht: Wie man mehr aus Mitarbeiterbefragungen macht.

In so gut wie jedem Unternehmen findet sie statt — die Zufriedenheits-befragung der Mitarbeitenden. Hierbei handelt es sich um eine meist jährlich stattfindenden Befragung mit Hilfe eines Fragebogens. Die Mitarbeitenden sind aufgefordert ihre Wahrnehmung zu zentralen Elemente der Zufriedenheit mitzuteilen. Zu diesen gehören etwa das direkte Arbeitsumfeld, das Unternehmensklima, die eigene Tätigkeit sowie die Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Besonders interessant sind Fragen zur Zusammenarbeit innerhalb der eigenen aber auch zwischen den Abteilungen sowie der Einschätzung zur eigenen Führungskraft und des Managements. Neben vorgefertigten Antwortskalen gibt es zusätzlich die Möglichkeit, individuelle Kommentare zu verfassen.

So weit, so gut.

Was dann aber meist vonstatten geht ist ein bekannter, sich wiederholender Ablauf. Eine zentrale Stelle sammelt, analysiert und konsolidiert die Ergebnisse. Diese werden dann anschließend auf die unterschiedlichen Hierarchieebenen und Gruppen heruntergebrochen. Es beginnt eine Phase des „durchreichens“ von Oben nach Unten und eine beachtliche Anzahl von Sitzungen werden einberufen, um über die Ergebnisse zu debattieren. Die jeweiligen Einheiten, Abteilungen und Gruppen werden aufgefordert, konkrete Maßnahmen zu definieren. Der Imperativ lautet hier: Verbesserung der Ergebnisse bis zur nächsten Befragung. Die vielen Maßnahmen werden dann konsolidiert, nach oben gereicht und zumindest für einige Zeit zum Gegenstand bestimmter Berichterstattung gemacht.

Wie solche Maßnahmen auf Gruppen oder Abteilungseben zustande kommen, dass kann höchst unterschiedlich ausfallen. Mal gibt es eine Taskforce, mal ist das ein Sonderthema für die Stabsstelle oder es ist eben gleich Chefsache. Am naheliegensten ist es jedoch, die Befragten in die Erarbeitung dieser Maßnahmen einzubeziehen. Denn wer seinen Unzufriedenheit äußert, dem kann man auch zutrauen konstruktiv an Lösungen zu arbeiten.

Ein Beispiel aus unserer Praxis:

Die Protagonisten unseres Beispiels sind verantwortlich für einen Geschäftsbereich innerhalb eines großen deutschen Industrieunternehmens. Die Aussichten sind gut. Der Geschäftsbereich wächst und die Mitarbeitenden sind absolute Spezialisten auf ihrem Gebiet und das Team ist eingespielt. Trotzdem fordern die Ergebnisse der aktuellen Mitarbeiterbefragung an der ein oder anderen Stelle zum Handeln auf.

Doch dieses mal soll ein anderer Weg gegangen werden. Denn über die Jahre ist bei unseren Protagonisten die Erkenntnis gereift, dass der altgediente Umgang mit den Resultaten aus Mitarbeiterbefragungen nicht erfolgsvorsprechend und sehr kräfteraubend ist — „man hat es ja nun schon ein paar mal erlebt“.

Es ist naheliegend und doch zu selten, Mitarbeitende zu Gestaltern ihres Arbeitsumfeldes zu machen.

Die Idee: Die Mitarbeitende zu Gestaltern ihres Arbeitsumfeldes machen.

Gemeinsam sollen im Team konkrete Maßnahmen erarbeitet werden mit denen sich alle identifizieren können. Diese sollen dann auch in Eigenverantwortung vom Team selbst umgesetzt werden. Es geht darum, den Fokus auf den eigenen Einflussbereich zu legen. Denn es ist oftmals leichter die Gründe bei Anderen zu suchen, sollte etwas nicht so funktionieren wie geplant. Und es soll auf den vielen positiven Dingen aufgebaut werden, die bereits vorhanden sind.

Das Vorgehen lässt sich dabei in die drei folgenden Phasen einteilen:

Phase 1: Analyse der Erwartungen

In dieser Phase geht es darum, aus den individuellen Erwartungen, Wünschen und Bedürfnisse aller Mitarbeitenden ein gemeinsames Bild herauszuarbeiten. Es geht um aufmerksames Zuhören und eine wertschätzende Gesprächsführung innerhalb einer Gruppe. Der Fokus liegt darauf, alle Stimmen zu hören und so ein möglichst gutes Verständnis füreinander zu entwickeln. Wir nennen das gerne „die gemeinsame Sache, das gemeinsame Verständnis einer Gruppe“.

Phase 2: Lösungsansätze entwickeln

Ist ein gemeinsames Verständnis vorhanden, lassen sich spezifische Lösungsstrategien erarbeiten und Handlungsoptionen ableiten. Dabei ist es wichtig, den Blick auf den eigenen Gestaltungsraum zu legen. Zu einfach ist es, den benachbarten Abteilungen, den Prozessen, dem Markt oder den Kunden für vieles, was nicht gelingt verantwortlich zu machen. Es geht also darum, die Themen herauszuarbeiten, die aus eigener Kraft beeinflussbar sind.

Phase 3: Maßnahmen ableiten

In einem letzten Schritt werden nun die Lösungsansätze in konkrete und umsetzbare Maßnahmen überführt. Gemeinsam wird erarbeitet, welche Maßnahmen Priorität haben, was im Anschluss an den Workshop passieren muss und welche Unternehmensressourcen dafür benötigt werden. Wir setzen hier auf das Prinzip der Selbstverpflichtung. D.h. das Mitarbeitende sich selbst zu Themen zuordnen, je nach Interessenslage und der eigenen Arbeitsbelastung.

Seit dem Workshop ist nun etwa 1 Jahr vergangen und es lässt sich ein erstes Fazit ziehen:

  • Aus den vielen gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen wurden ausgewählte mit hohem Engagement und Eigenverantwortung weiterverfolgt.
  • Die Verbesserung der eigenen Situation ist somit in das kollektive Bewusstsein gerückt und somit auch zu einer Art täglichen Routine geworden.
  • Kritische Stimmen zum Vorgehen werden geäußßert und als positives Zeichen verstanden, da sich Mitarbeitende aktive mit dem Thema auseinandersetzen.
  • Unsere Protagonisten dieses Beispiels setzten sich weiterhin stark für das Thema ein, probieren Neues und gehen ihren Weg der Veränderung aus ihrer Mitte heraus weiter — etwas, was ganz und gar nicht selbstverständlich ist.

Der Originaltext ist auf Medium erschienen.

0 Points